Future Organization Report

 In Allgemein

Universität St. Gallen und Campana & Schott, 17 Seiten, 2019
Deutsch

Bewertung

Die Studie liefert einen Überblick über Herausforderungen, Vorgehensweisen und Erfolgsfaktoren agiler und adaptiver Transformationsprozesse.

Untersuchte Fragestellung

Welche Herangehensweisen nutzen Unternehmen, um Hierarchien und Silo-Denkweisen abzubauen und so die Transparenz und kollaborative Zusammenarbeit zu fördern? Wie nehmen die Mitarbeitenden und die Führungskräfte das agile Arbeiten wahr?

Inhalte/Trends

Viele Unternehmen arbeiten zwar mit agilen Methoden, haben die Agilität aber noch nicht in den Köpfen ihrer Mitarbeitenden und in ihrer Unternehmenskultur verankert. So werden agile Strukturen und Ansätze vorwiegend bereichsweise eingeführt. Eine langfristige Roadmap fehlt oder ist nur in Ansätzen vorhanden. Die hohen Erwartungen an Agilität können so oft nicht realisiert werden. Den Mitarbeitenden ist klar, dass für agile Arbeitsweisen neue Fähigkeiten nötig sind. So fühlen sich 81 % der Befragten für ihre aktuellen Aufgaben gerüstet. Gleichzeitig sehen jedoch 75 % den weiteren Aufbau neuer Fähigkeiten als essenziell an. 65 % stimmen beiden Aspekten stark zu. Eine wichtige Rolle im agilen Kontext spielt die Teamarbeit. Ein Drittel der Befragten ist davon überzeugt, durch die Arbeit im Team erfolgreicher zu sein. Dabei kommt es für 49 % vor allem auf die nötige Abstimmung an. 30 % sagten, sie profitierten von Diskussion in der Gruppe. 33 % greifen zudem gerne auf die Hilfe anderer zurück. 36 % der befragten Mitarbeitenden wünschen sich Team-Recruiting, also an der Auswahl von Personal in ihrem Team beteiligt zu sein. Weitere 30 % haben bereits ein Mitspracherecht. Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion im Rahmen der agilen Transformation inne. Ihr Fokus liegt auf der Zusammenarbeit, Kommunikation und Entscheidungsfindung auf Augenhöhe, unabhängig von der jeweiligen hierarchischen Rolle. Tatsächlich geben Führungskräfte in vielen agilen Unternehmen bereits Verantwortung ab und schaffen Freiräume. Ein Drittel der Befragten sagt, dass ihre Führungskraft sie zur Bewältigung ihrer agilen Tätigkeiten befähigt. Von den Teilnehmern werden knapp zwei Drittel zur Eigeninitiative motiviert, erhalten Befugnisse sowie einen positiven Ausblick in die Zukunft und können ihre Arbeit selbstbestimmt gestalten. Rund ein Viertel der Befragten attestiert dem eigenen Unternehmen einen hohen bis sehr hohen Reifegrad an Agilität. Unter Führungskräften fällt dieser Wert höher aus (31 %) im Vergleich zu den Mitarbeitenden (22 %). Insgesamt empfinden sich 41 % der Befragten selbst als agil. Dabei schätzen sich Führungskräfte weitaus agiler ein (50 %) als Mitarbeitende (25 %). Nur jeder fünfte Teilnehmer (19 %) sagt, dass Fehler im Unternehmen nicht gegen die Person verwendet werden. Jeder Zweite kann Probleme und Schwierigkeiten nicht einmal ansprechen. Lediglich 31 % fühlen sich sicher, wenn sie ein Risiko eingehen – und nicht mal jeder Fünfte glaubt, er könne Kollegen ungefährdet um Hilfe bitten (14 %). Eine Herausforderung bildet laut der Studie die Nachvollziehbarkeit der agilen Transformation. Um allen Beteiligten eine klare Richtung vorzugeben und sie zu motivieren, gehören klare Agilitätsziele in die Vision eines Unternehmens.

Geltungsbereich

Es wurden 517 Führungskräfte und Mitarbeitende aus Unternehmen befragt, die bereits agil arbeiten. Zudem flossen die Erkenntnisse aus Interviews mit 22 Top-Entscheidern ein.

Link zur Studie