Digitalisierung: So ändert sich die Rolle TALENT MANAGER

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Das Talent Management (TM) der Zukunft wird geprägt sein durch übergreifende Prozess- und Systemzusammenführung aller TM-Services, um somit kontinuierlich Zugriff und Transparenz über den Fortschritt und Entwicklungsstatus der Unternehmens-Workforce zu erhalten. Dabei wird zunächst – in Zusammenarbeit mit den ‘HR Services’ – die Automatisierung manueller Pflege- und  Verwaltungsprozesse im Fokus stehen. Vor allem auch im Hinblick auf die Integration und Nutzung immer neuer TM-Tools wie z.B. TeamChat-Tool, Learning Bots, Employee Experience Platforms, Assessment Tools.

 

Im Hinblick auf Änderungen im Talent Management sollten wir zunächst klären, welche Prozesse wir zum Talent Management zählen wollen. Zu nennen sind hier sicher klassisch Personalentwicklung, Performance-Management, die Identifikation und Förderung von Talenten, nicht zu vergessen Job-Profile inklusive deren Anforderung, Karrieremodelle, Fachlaufbahnen, Nachfolgeplanung. Eventuell auch Mitarbeiterzufriedenheits-Umfragen, 360° Surveys – aber auch Wissensplattformen, Collaboration-Tools etc. Die Liste wäre sicherlich endlos fortzuführen, doch was ändert sich nun tatsächlich durch Digitalisierung im Hinblick auf das Talent Management?

Viele der bereits genannten Prozesse oder ‚Services‘ haben sich in den vergangenen Jahren extrem dynamisch – und oftmals unabhängig voneinander – entwickelt. Ergebnis: ein diversifizierter Kanon an unterschiedlichen Prozessen, Tools und TM-Services und geprägt durch viele Medienbrüche.

Klares Ziel: Perspektivisch mehr HR-Kapazitäten für individuelle Beratung, Mentoring oder Coaching zur Verfügung zu haben. In diesem Transformationsprozess insbesondere durch die Verknüpfung vieler individueller Mitarbeiter-Daten (z.B. Stärken-Schwächen-Analysen, Performance–Status etc.) werden Themen wie Datenschutz und Persönlichkeitsrechte einen besonderen Stellenwert einnehmen.

Zwei Sichtweisen gewinnen mehr und mehr an Bedeutung im Talent Management: die Mitarbeiter-Perspektive und die Unternehmens-Perspektive. Aus Sicht des Mitarbeiters muss Talent Management sein Angebot individualisieren, personalisieren und transparent gestalten. Aus Sicht des Unternehmens muss Talent Management in der Lage sein, den Nachweis des ‘ Return on Invest’ zu erbringen und damit eine Transparenz gegenüber dem Auftraggeber schaffen.

Dies alles hat natürlich Auswirkungen auf die Arbeitsweise im Talent Management. Da sind einerseits bedarfsgerechte Beratungsleistungen an das Business – klassisch: die besten Methoden, Inhalte, Tools auswählen, um die Erreichung von Business-Zielen zu unterstützen. Andererseits setzt das natürlich voraus, dass administrative und operative Aufgaben weitestmöglich automatisiert sind, das Bewerten und die Auswahl von Tools und Methoden auf Basis standardisierter Prozess und Qualitätskriterien erfolgt und – immer wichtiger – externe Dienstleister professionell (Stichwort: SLA – Service Level Agreements) gemanagt werden.

Gleichzeitig wird der Talent Manager neue Techniken und Tools analysieren und deren Nutzen und Einsatz im Unternehmen/Talent Management bewerten müssen. Dazu zählen beispielsweise Potential-Analysen und der damit verbundene Einsatz von KI/Algorithmen, aber auch im Bereich Lernen Themen wie Mobile Learning, Simulations, MOOCs, Serious Games, ‘Immersive Learning’, LXP, LMS, CMS oder im Bereich Wissen und Kommunikation Themen wie ‘Knowledge Sharing’, Netzwerke, Blogs, Communities, Wikis, Virtualisierung, Online Communities.

Darüber hinaus wird sich der Auftrag für Talent Management aufgrund der aktuellen Situation im Recruiting entscheidend erweitern. Sollte es Recruiting nicht mehr möglich sein passende Mitarbeiter zu rekrutieren, müssen Unternehmen alternative Strategien entwickeln, um effizient auf Engpässe zu reagieren. Talent Management wird dann zum verantwortlichen Treiber zur internen Entwicklung von Mitarbeitern werden.

 

Diese neuen Kompetenzen erwarten Unternehmen in Zukunft

Talent Management Prozess- und Systemzusammenhänge verstehen, kennen und inhaltlich verknüpfen können sowie ein tiefes Verständnis für das Zusammenspiel und der Abhängigkeit der verschiedenen ‚Talent-Services‘ sind sicherlich einige der Kernanforderungen an die ‚neue‘ Talent Management Rolle der Zukunft. Ergänzt durch Wissen über Integration, Konsolidierung, Harmonisierung und Synchronisierung unterschiedlicher Tools, Datenquellen und TM-Services – also der Automatisierung und Zusammenführung von TM-Prozessen. Dazu zählen natürlich auch Kenntnisse zur Einschätzung von Kosten, Einführungs-Aufwänden sowie beispielsweise Kenntnisse zu den technischen Voraussetzungen und dem laufenden Betrieb.

Auch ein tiefergehendes Verständnis der Geschäftsprozesse als Basis zur Entwicklung inhaltlicher und struktureller Angebote (z.B. Sales Academy) basierend auf ‚Business Cases‘ (Kosten-Nutzen) wird zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Schnittstellen- und Stakeholder-Management werden immer wichtiger. Ein Beispiel: Betriebsrat und Recruiting im Kontext der Entwicklung bzw. Weiter-Qualifizierung von Mitarbeitern: Welche Kompetenzprofile werden heute und morgen benötigt? Welche Talente können und sollen intern entwickelt werden (in welcher Zeit)? Welche Skills müssen im Markt rekrutiert werden? Wie sieht die abgestimmte Strategie aus?

Talent Management wird für seinen Verantwortungsbereich Regeln und Leitlinien (Ethik, Werte) definieren und nachhalten müssen. Dies wird insbesondere für sensible Themen im Kontext von Datenschutz und Persönlichkeitsrechten immer bedeutsamer werden.

Der Talent Manager zeichnet sich weiterhin durch hohe Beratungskompetenz aber auch durch Technikaffinität für innovative Lösungen aus. Sprachkenntnisse (v.a. im internationalen Kontext), Projektmanagement und Change-Management-Skills runden das Profil auch für die Zukunft ab.

 

Wie können diese Kompetenzen erworben werden?

Wie bereits eingangs erwähnt, ist es zunächst erforderlich, dass im Unternehmen die Rolle des Talent Managements mit deren Zielgruppen, der Verantwortung, den Zielen und Aufgaben in einem gemeinsamen Verständnis mit den Stakeholdern und Auftraggebern definiert wird. Je nach Größe des Unternehmens und Auftrag an das Talent Management kann dann die Frage nach „Make or Buy“ geklärt werden. Welche Aufgaben und Kompetenzen sollten entscheidend im Unternehmen vorhanden sein und welche Bereiche werden durch externe Partner oder Ressourcen abgedeckt. Daraus ergibt sich dann die konkrete Organisation im Talent Management mit den entsprechenden Anforderungen an das Team.

Für Einsteiger und Quereinsteiger im Talent Management hat es sich bewährt, dass neben der Einarbeitung in die Grundfunktionen des Talent Managements auch in benachbarten Bereichen wie Recruiting, Employer Branding, Compensation & Benefits und Beratung/Betreuung reingeschnuppert wird. Gibt es wichtige externe Partner wie z.B. Weiterbildungsanbieter oder Anbieter für Assessment Center, dann sollte auch dort eine Hospitanz stattfinden. Schließlich lebt der Erfolg des Talent Managers auch davon, dass das Zusammenspiel mit internen wie externen Partnern und Stakeholdern gelingt. Und natürlich sollten die Zielgruppen des Talent Managements im Unternehmen verstanden werden. Diese „Marktkenntnisse“ sind sehr wichtig, um passende Entwicklungswege und Tools zu definieren bzw. auszuwählen. Um hier aktuell zu bleiben und zu wissen, was die Zielgruppe bewegt, könnte der Talent Manager auch jährlich die wichtigste Fachmesse der Zielgruppe besuchen und durch Informationsdienste auf dem Laufenden bleiben. Mitarbeit in Projekten des Fachbereichs steigert ebenfalls das Verständnis und die Vernetzung untereinander. In diesem Feld ist auch die cross-funktionale Zusammenarbeit mit dem Recruiting, Employer Branding und dem Bereich Vergütung wichtig. Denn die richtigen Talente im Unternehmen zu binden und für Nachwuchs zu sorgen, ist eine gemeinsame Aufgabe dieser Funktionen.

Sollte das Rollenprofil auch Beratungsaufgaben enthalten, empfiehlt es sich eine entsprechende Weiterbildung zu absolvieren. Ein wichtiger Aspekt in diesem Kontext ist die Fähigkeit Informationen wie Entscheidungsvorlagen, ‚Business Cases‘ etc. für die oberen Entscheidungsebenen professionell aufzubereiten (siehe auch ‚Kosten-Nutzen‘-Analyse, ROI Berechnungen). Um die Kompetenz zu erwerben ist es unabdingbar, dass nach Abschluss der Maßnahme eine Umsetzung in die Praxis erfolgt. Erfolgreiche Beratung braucht Erfahrung.

Wissen und Anwendungskenntnisse in Systemen, Methoden und Tools unterliegen in der Kompetenzentwicklung den bekannten Mechanismen: Seminare, Webinare des jeweiligen Anbieters besuchen und dann üben und anwenden. In einigen Bereichen können auch Zertifikate oder Lizensierungen erworben werden – wie zum Beispiel bei Persönlichkeitsverfahren.

Aufgrund der vielfältigen Themen, die im Talent Management gefragt sein können, ist es hilfreich sein persönliches Profil auszuprägen und zu schärfen. Worin bin ich besonders gut, was liegt mir besonders? Mehr in den analytischen Themen oder direkt im Umgang mit Menschen in der Beratung? Oder in der Durchführung von Projekten? Für all das gibt es Bedarf im Talent Management heute und in Zukunft.

 

Autoren: Heike Gorges HRblue AG, Stephan Tränkler LCS Consult

Quelle: HRblue AG, 2020

Bildnachweis: Olivier Le Moal – shutterstock.com

 

 

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