CHRO Survey
Kienbaum, 2021, 9 Seiten
Deutsch
Bewertung
Die Studie liefert eine Übersicht über das Spektrum von strategischen Schlüsselprofilen der HR-Funktion, inkl. Handlungshinweisen für die Schärfung, Auswahl und Entwicklung dieser.
Untersuchte Fragestellung
Die Fragen fokussieren sich auf die Rolle und den Wertbeitrag des CHRO.
Inhalte/Trends
68 % der Befragten CHROs geben an, dass ihre HR-Funktion weltweite Standards für die Personalarbeit in ihrem Unternehmen einführen kann. Ebenfalls mehr als die Hälfte der Befragten bestätigten, dass ihre HR-Funktion ein Veto-Recht bei der Besetzung von unternehmensweiten Schlüsselpositionen hat. Dagegen wenden nur 44 % der erfassten HR-Funktionen ein Dashboard zur strategischen Steuerung der HR-Funktion und des People Managements an. Außerdem tragen nur 35 % der Teilnehmenden die Verantwortung für das Personalkostenbudget in ihrem Unternehmen. Die Ergebnisse zeigen, dass HR-Funktionen mehrheitlich eine selektiv prozessbasierte Verantwortung und beratende Rolle im People Management ihres Unternehmens innehaben. Insgesamt ist eine Minderheit von HR-Funktionen mit einer übergreifenden Governance-Aufgabe für Grundsätze, Richtlinien und Leistungskennzahlen der Personalarbeit betraut. Auf Ebene des Vorstands / der Geschäftsführung wird die HR-Funktion vorzugsweise in andere Ressorts integriert. In 45 % der erfassten Unternehmen bildet Personal ein eigenständiges Ressort. 32 % gaben an, dass ihre HR-Funktion direkt dem CEO zugeordnet ist. In 14 % wird Personal mit einem weiteren Ressort kombiniert; wiederum 9 % der Personalbereiche sind konkret der CFO-Funktion zugeordnet. Die Ergebnisse der Werdegangsanalyse zeigen, dass der durchschnittliche CHRO vor dem derzeitigen Arbeitgeber in rund vier anderen Unternehmen gearbeitet hat – vor allem in den Funktionen Finance, General Management und Consulting. Gefragt nach ihrer persönlichen Stärken-Schwächen-Bilanz weisen CHROs vorrangig Strategie- und Organisationsentwicklung (46 %), unternehmerische Orientierung und Geschäftsnähe (ebenfalls 46 %), People Coaching (38 %) und Emotionale Intelligenz (32 %) als ihre selbst wahrgenommenen Stärken aus. Ihre potenziellen Verbesserungsfelder sehen CHROs vor allem in Digital- und Technologiekompetenzen (60 %), agilen Managementmethoden (57 %), klassischem Projektmanagement (36 %) und Diversity Management (35 %).
Geltungsbereich
Für die Studie wurden mehr als 100 Personalvorständen, Personalgeschäftsführer und Personalleiter in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt.
