Im Interview mit HRblue Vorstand Heike Gorges:

Mario Kilger, Staff Development Manager und  Thomas Resch, Senior Consultant Digital HR & Agile Organization, beide metafinanz, München

 

Herr Resch, metafinanz hat 2017 die gesamte Organisation von der klassischen, zentralen Organisation auf eine dezentrale Struktur umgestellt. Was war der Grund, eine solch weitgreifende Veränderung der Organisation in der metafinanz anzustoßen?

Thomas Resch: Ganz sicher gab es nicht allein einen Grund für die Veränderung. Es war ein Zusammenspiel mehrere Faktoren: als IT- und Business Berater befinden wir uns mitten im Sog der Digitalisierung, gleichzeitig wachsen die Herausforderungen unserer Kunden, ihre Erwartungen an uns auch. Qualität und Geschwindigkeit ist heute gefordert. Und wir waren erfolgreich. In fast 30 Jahren am Markt hatte sich eine klassisch arbeitende, hierarchische Organisation mit über 700 Mitarbeitern etabliert.

Um weiterhin beweglich, schnell, anpassungsfähig und erfolgreich zu bleiben, mussten wir einen radikalen Weg gehen. Ganz oder gar nicht. Unser Motto: Machen ist wie Wollen, nur krasser. Also haben wir unsere Organisation vom Kunden und von den Mitarbeitenden ausgehend gestaltet.

 

Wo steht das Unternehmen aktuell im Change, was konnte bisher erreicht werden?

Mario Kilger: Der Wandel zeigt sich heute auf vielen Ebenen. Die Organisation ist dezentralisiert. Managementpositionen haben wir abgeschafft. Und über 40 interdisziplinäre Teams arbeiten selbstorganisiert und autonom wie kleine Unternehmen im Unternehmen, um noch näher und schneller am Kunden zu sein. Statt starrer Regeln haben wir einen verbindlichen Rahmen und Prinzipien zur Handlungsorientierung formuliert.
Unseren Erfolg messen wir nunmehr an drei zentralen KPIs: Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Rendite. Mit der Big-Bang-Einführung des Wandels haben wir unseren Mitarbeitern, aber auch unseren Kunden, durchaus einiges zugemutet. Dennoch konnten wir alle drei Werte im letzten Jahr signifikant steigern. Ganz besonders stolz macht uns die Wahrnehmung unserer Kunden. Ein Sprung des Net Promoter Scores (Weiterempfehlungsbereitschaft unserer Kunden) um 29 Punkte auf 81% bestätigt uns auf unserer Reise.

Thomas Resch: Eine solch große Veränderung braucht Zeit und Begleitung. Auch wenn wir schon weit fortgeschritten sind, gibt es noch vieles, woran wir arbeiten, um die Organisation weiter zu entwickeln. Dies wird heute aber nicht mehr von oben angeordnet. Vielmehr ist durch den fortschreitenden Kulturwandel zu spüren, dass Potentiale und Ideen von allen Mitarbeitern identifiziert und weiterentwickelt wird. Das System lebt und entwickelt sich weiter. Und das bei anhaltend guten Geschäftskennzahlen.

 

Herr Kilger, was hat sich durch die neue Organisation im HR-Bereich geändert, gibt es diesen überhaupt noch?

Mario Kilger: Der HR Bereich ist heute weiterhin ein Bestandteil der Organisation. Aber wir haben vieles neu aufgestellt und unsere Schwerpunkte stark verlagert. Wir nennen unsere zentralen Einheiten heute „Shops“, das ehemalige HR heißt jetzt „Staff Development“. Um zu kennzeichnen, dass wir den Fokus auf die Entwicklung der Mitarbeiter und Teams legen. In unserem neuen Modell ist es nur konsequent, einen Wertbeitrag unserer Arbeit durch Entwicklung einzelner Menschen als auch der Teams zu schaffen. Und nicht durch Administration, Verwaltung oder Kontrolle.
HR mit all seinen Möglichkeiten ist ein Katalysator für Veränderung. Wir sind nah an allen Mitarbeitern und unterstützen sie mit Leistungen wie Karriereberatung, Team-Empowerment oder zahlreichen Fortbildungsangeboten. Damit treibt auch HR den Change voran.

 

Sie haben erwähnt, dass Sie als Leistung Karriereberatung anbieten. Was kann man sich darunter vorstellen?

Mario Kilger: Kernaufgabe der Karriereberatung ist, Orientierung in der beruflichen Entwicklung zu geben. Von festen Karrierepfaden haben wir uns verabschiedet. Wir sehen Karriere hingegen als individuell, lebendig und vielfältig. Das ist mehr als Schritt für Schritt eine Leiter hinauf zu steigen. Karriere bedeutet beispielsweise, neue Rollen innerhalb des Teams oder der Organisation zu übernehmen. Oder seine fachlichen Erfahrungen und Fortbildungen gezielt auszubauen. In individuellen Beratungsgesprächen beschreiben wir einen persönlichen Entwicklungsweg für jeden Einzelnen mit den jeweils nächsten Orientierungspunkten.

Thomas Resch: Ich komme ja aus der klassischen Personalarbeit. Heute darf ich als „Kunde“ die Leistungen des Staff-Development-Shops in Anspruch nehmen. Meine Erfahrung ist, dass dies deutlich über die gemeinhin als klassisch geltenden HR-Aufgaben hinausgeht. Wir haben eine Organisation, die ständig lernt, sich ausrichtet und Neues wagt. Die Karriereberatung spiegelt dies auch auf der persönlichen Ebene wider und trägt so zum Gelingen des großen Ganzen bei.

 

Wie geht es weiter bei der metafinanz? Und welche Herausforderungen hat der Staff Development Shop/die HR Arbeit dabei?

Mario Kilger: Wir arbeiten weiter an den angestoßenen Veränderungen. Und wir lernen weiter. Es besteht viel Dynamik, inzwischen haben wir über 50 Teams, da ist also einiges in Bewegung. Neue Teams bilden sich, andere lösen sich auf und auch die Mitarbeiter wechseln ihre Teams oder übernehmen neue Aufgaben.

Eine unserer großen Herausforderungen ist das Empowerment jedes Einzelnen. Selbstorganisation, Mitgestaltung und Verantwortung für das eigene Team aber auch für das große Ganze zu übernehmen: Das lernt man nicht von einem Tag auf den anderen. Das bedarf viel Umparken im Kopf. Hier beobachten wir große Fortschritte, haben aber auch noch einiges zu leisten. Deswegen werden wir mutig bleiben, Neues probieren und schnelle Lösungen schaffen.

Thomas Resch: Wie die Organisation in zwei Jahren aussehen wird, wissen wir nicht. Dafür gibt es auch keinen Masterplan. Was jedoch klar ist: Wir entwickeln uns ständig weiter, werden dezentraler und gewinnen an Fokus und Schnelligkeit. Gleichzeitig sind wir im engen Austausch mit Unternehmen am Markt, um zu lernen und Impulse aufzunehmen und zu geben. Heute, zwei Jahre nach dem Startschuss, ordentlich Fahrt aufgenommen haben. Mitarbeiter übernehmen Verantwortung und treffen Entscheidungen. Nicht nur deswegen sprechen wir ja auch von einer ‚Reise ohne Rückfahrkarte‘.

 

Weitere Einblicke und Videoclip: www.metafinanz.de/agile-organisation

Kontakt bei metafinanz: mario.kilger@metafinanz.de; thomas.resch@metafinanz.de

 

Quelle: HRblue AG, 2019